Como avancé el domingo, hoy martes se ha publicado en el blog de mis amigos y colaboradores de Gericó Associates, un último capítulo de su monográfico relativo al «partnership» o sociatura en despachos de abogados, en el que junto con ilustres compañeros aporto mi visión de la cuestión, en relación con un escenario concret0: la configuración de la sociatura en un despacho, en un proceso de evolución de una firma unipersonal a otra colectiva. Sin perjuicio de que podáis leer aquí el post completo, con otras aportaciones más interesantes que la mía, os dejo, a continuación, el texto de mi contribución al capítulo. Espero que os guste:
«El Partnership en la evolución de un estudio jurídico personal de prestigio a una firma de Derecho de los Negocios Más allá de la necesaria vestidura jurídica de un despacho de abogados en el que se desarrolla la actividad profesional de forma asociada (la sociedad profesional como norma general y sin entrar en mayores precisiones jurídicas), lo cierto es que en la evolución de un estudio jurídico, unipersonal, con un ejercicio artesanal y tradicional de la abogacía, esencialmente anclado en el prestigio personal del titular del estudio, hacia un ejercicio asociado de la actividad profesional en el que exista una estructura e institución al margen de la persona de los socios, es un reto apasionante, no exento de dificultades.
Así, en el origen de varias -por no decir casi todas- de las grandes firmas jurídicas nacionales de Derecho de los Negocios se encuentra este proceso que, en esos casos, ha sido conducido a buen puerto.
El punto de partida es el de un ejercicio individual o colectivo de la actividad profesional pero sin que exista, en este último caso, un partnership o ejercicio asociado de la actividad profesional, más allá de colaboraciones puntuales o concretas, marcado por un fuerte componente personal y el alto valor añadido de los servicios prestados.
El reto, a la vista de lo anterior, es el de conseguir trasladar el prestigio de esa marca personal y el alto valor añadido de los servicios prestados, a la institución o corporación que va a prestar los servicios jurídicos profesionales, de modo que los atributos del ejercicio individual se prediquen también del nuevo ejercicio asociado, y que dicho componente personal no sea un óbice para la incorporación al partnership de socios que quieran impulsar ese prestigio heredado y dotarle, beneficiándose también con ello, de un ámbito institucional.
Se trata de un juego de equilibrios e incentivos complejo, no siempre exitoso pero que resulta necesario canalizar correctamente para que la nueva estructura se beneficie. Para ello, y en el seno de la arquitectura delimitada por la Ley de Sociedades Profesionales, desde la estricta y limitada perspectiva del partnership (dejando al margen otro tipo de problemas organizativos, administrativos, de comunicación, estratégicos, etc.), es preciso elaborar un plan estructural y de acceso y carrera profesional de los socios que permita captar y retener talento exterior para el partnership, pero que no desnaturalice el activo que el componente marca aporta a la sociedad profesional. Para ello habrá que tener en cuenta los distintos perfiles de socios, sus sensibilidades e incentivos, de modo que su progresión en el partnership satisfaga sus expectativas. De este modo, es indudable que el factor “facturación” y “originación” de negocio es el punto esencial sobre el cuál articular el acceso y promoción del socio, pero la flexibilidad estas pequeñas estructuras permite tener en cuenta otras consideraciones para modular el acceso y el crecimiento en el partnership.
Esta flexibilidad en el reconocimiento de méritos y cualidades, permite incorporar “artesanalmente” distintos perfiles al partnership, de tal forma que donde antes había ejercicio personal exista un ejercicio asociado de la actividad profesional, constituyéndose dicha flexibilidad como el instrumento fundamental en el camino a la definición de un partnership sólido en una etapa inicial en el que todos los socios “remen” en un mismo sentido. Sin embargo, y en buena lógica, este escenario será uno de los problemas o retos de necesaria superación en ulteriores evoluciones del partnership en las que, consolidada la estructura institucional, se quiera homogeneizar el régimen de los socios.
En todo caso, la evolución planteada, supone un reto apasionante desde la perspectiva de la estrategia empresarial, en el que en el marco definido por la Ley, son instrumentos necesarios, la flexibilidad, la imaginación, el compromiso, la firmeza y la unidad de criterios y objetivos, sin perjuicio de lo cuál es elemento sine quae non, el “personal”, de los socios que integran el partnership, al menos en la etapa inicial del viaje.
Ejemplos de éxito de estos complejos procesos los podemos encontrar, como comenzaba el post, en muchas de las grandes firmas del Derecho de los Negocios de nuestro país, que en su fase inicial se enfrentaron a este reto sin una “hoja de ruta” única, pero inspirándose en los referidos principios.»
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