La gestión de equipos de abogados

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Me he decidido a escribir este post. a raíz de una “conversación tuitera” esta mañana con Emilio Aparicio (@apariciosan) que inicié afirmando que la gestión de equipos humanos es muy complicada y lo es más cuando el equipo humano es de abogados, por una doble circunstancia: el tipo de trabajo -intelectual e individual- desarrollado por el abogado, y por su propia formación académica y profesional. Conviene dejar claro que no me referiré a la problemática de gestión empresarial de los despachos que como manifestación de la mercantilización (esto es la transformación de una actividad económica en otra puramente empresarial) de una profesión liberal (la abogacía), se manifiesta en la actualidad en la tensión de la sociaturas en las sociedades de profesionales (no sólo las sociedades profesionales strictu sensu), sino que es la gestión técnica la que me preocupa.

Decía que las tensiones que se producen en la gestión y coordinación de un colectivo de abogados (más allá de las propias de toda actividad de coordinación de un colectivo humano) tienen que ver con la propia naturaleza intelectual de la abogacía y con la formación académica y profesional del abogado. La abogacía es una actividad eminentemente intelectual que por su propia naturaleza se adecua mejor al ejercicio individual, a lo que ha de añadirse que el abogado por su formación y aptitudes (capacidad dialéctica, egos, etc..) suele ser (con los problemas que toda generalización implica) un tipo de profesional difícil de coordinar. En todo caso, parece obvio que el grado de complejidad de determinados asuntos y su propia naturaleza hace inevitable la formación de equipos, interdisciplinares o no, para que el resultado final -el asesoramiento jurídico- sea el óptimo y deseado. En este escenario, la labor del director del equipo o socio no sólo debe ser la del asesoramiento y apoyo técnico de sus integrantes, sino que debe ser capaz de encajar las piezas individuales en beneficio del trabajo colectivo y, en definitiva, del cliente. Aquí hay quiénes optan por limitar y cercenar el ámbito de actuación y desarrollo de los integrantes del equipo, atribuyéndose como mérito individual el que siendo colectivo tiene origen concreto en uno de los integrantes del mismo, o por el contrario, quiénes entienden que el éxito de cada uno de los integrantes del grupo es beneficioso para el colectivo y, por ende, para el director o socio que lo coordina, de modo que los profesionales se encuentran motivados y “moralmente” retribuidos. Esta última actitud y proceder, a mi juicio la adecuada, suele ser vista como la excepción y como un acto de generosidad o desprendimiento del socio o director de equipo: nada más lejos de la realidad, constituye una inteligente y adecuada gestión del colectivo humano que, a medio y largo plazo, no solo redundará en beneficio del grupo, sino, naturalmente, en el de su propio líder.

¿Abundan socios así?

 

 

 

 

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  1. Emilio Aparicio 21 ene 2014 | reply

    Como inductor al post, y seguidor habitual del blog, me veo en la obligación moral de hacer un comentario.

    Lo cierto es que comparto con Luis la actitud que debe tener el socio, es evidente que la misma redunda en el beneficio y cohesión del grupo.

    El único apunte que a este respecto puedo hacer es el de mi experiencia personal. En nuestro despacho hacemos reuniones semanales para tratar temas complejos y revisamos y criticamos (con dureza) los borradores de los escritos procesales.

    Con esa forma de trabajar nos involucramos todos en los asuntos del despacho y favorecemos que el éxito sea conjunto, pues el escrito final no es, solo, fruto del trabajo intelectual de uno sino de la aportación de todos nosotros.

    Es obvio que ese proceder exige un mayor número de horas en los asuntos, pero es la única manera de lograr la excelencia que como despacho queremos prestar.

    Supongo que cada despacho tendrá su fórmula, e incluso habrá quien no tenga ninguna, pero lo cierto es que la colaboración con compañeros es sumamente enriquecedora.

    Un abrazo Luis, y gracias por tu post.

  2. Dije que el tema me interesaba y que diría algo y aquí estoy.
    Empezaré con un chiste. Un señor entra en una tienda de animales interesandose por un loro. El dependiente le dice que el loro cuesta 1.000€, ya que sabe hablar. Pregunta entonces por otro y el precio sube, 2.000€, ya que ese habla en francés. Pregunta por mas y el precio va subiendo, hasta que llega a uno que esta en una esquina y el precio son…100.000€. Sorprendido, el cliente pregunta ” Pero y este loro ¿que hace o dice para valer tanto?” a lo que contesta el dependiente “Pues la verdad es que no abre la boca pero los demás le llaman Jefe”
    El chiste tiene varias lecturas, pero me quedo con una: A veces los socios quieren brillar tanto que no dejan brilar a su equipo. No se dan cuenta de que callados brillarian mas. Bueno, tal vez callados del todo sea una exageración, pero con hablar un poco, lo justo para decir algo inteligente, es suficiente. Esto aplica a la relación del despacho puertas afuera, en reuniones, articulos, entrevistas.

    Y en el trabajo diario, en el tratamiento de los asuntos, tambien hay socios que hablan demasiado, que utilizan a su equipo como meros títeres de su función. Pero otro estilo es posible, aunque hay que dedicarle esfuerzo y tener paciencia para que tus comañeros mas jovenes saquen lo mejor de si mismos, se equivoquen y les corrijas, como ellos te pueden corrgir y enseñar cosas. Entonces, cuando logras eso, has alcanzado un nivel de satisfacción en el desarrollo de tu trabajo, libre de tensiones inútiles, que no se puede comparar con nada.
    Gracias por el artículo
    Un abrazo

    Javier

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