Me voy a detener brevemente, perdonadme, en uno de esos trend topics: la «marca personal»; lo hago desde la perspectiva del interesado en el mundo del marketing, pero desde luego reconociendo mi más supina ignorancia en estas lides, por lo que avanzo mis disculpas. Y, lo hago también, reflexionando a partir de alguna de las magníficas ideas que mi buen y admirado amigo Emilio Gude, expuso en una magnífica ponencia al respecto el pasado miércoles en ESADE.

Me da la sensación que en torno al alambicado mundo de la marca personal no hay sino una construcción 3.0 de la tradicional reputación profesional y su comunicación o difusión. No es nuevo que cualquier profesional haya de trabajar su reputación profesional y no sólo en fondo, sino en forma, de tal modo que progresivamente como profesional se dé a conocer en distintos foros y auditorios. Tampoco lo es que es prestigio profesional individual (ahora marca personal) es el que convenientemente cuidado le va a ayudar a labrarse una exitosa carrera.

Hasta ahí lo ya existente, el propio concepto de reputación y prestigio personal; sin embargo, las RRSS y la posibilidad de comunicarse y llegar a múltiples foros y lugares incluso viralmente, ha modificado los aspectos formales y de comunicación de esa reputación profesional (ahora marca personal). Es muy necesario hacer uso de esos nuevos medios, madurar profesionalmente con ellos al tiempo que se maduran otras habilidades profesionales (hard o soft), y parece clara y evidente su utilidad; no seré yo quién la niegue y a mi propia experiencia profesional me remito. Ahora bien, convendría no volverse loco con el tema, convendría no perder de vista que para hacer marca personal (entendida como la comunicación de la misma), es necesario primero labrarse una buena marca, algo que tiene un enfoque interior, una vertiente interna y relacionada con el estudio, el trabajo y el esfuerzo, a buen seguro mucho menos glamouroso, fácil o tentador que la vertiente externa de la comunicación en RRSS. Pero, convendremos que para comunicar una marca, hay que tenerla primero.

No podemos caer en el error, cada vez es más frecuente, de pensar que una forma (contar lo bueno que soy y lo que hago) es esencia o contenido, o que comunicando algo que no somos y no tenemos vamos a adquirir eso que comunicamos sin haberlo adquirido previamente. No convirtamos una soft skill en una hard skill, y digamos a estudiantes de derecho y jóvenes abogados que su preocupación tiene que ser formarse y adquirir una base técnica sólida, y en paralelo ir adquiriendo otras habilidades de comunicación y comerciales, pero no convertir lo accesorio en esencia. El equilibrio, como en todo, es necesario.

Cierto es que muchas de estas cuestiones accesorias has estado mucho tiempo descuidadas en la formación de los profesionales, pero eso no ha de servir de excusa para colocarnos en el extremo contrario. En una época de apariencias externas, de adoración de lo accesorio y lo superfluo, y de velocidades vertiginosas, mientras tengamos eso claro, esto es, la marca personal como resultado de un trabajo y no como fin en si mismo, la reputación y el prestigio profesional estarán a salvo.

PD: Como siempre, opinión sometida a cualquier otra mejor fundada en Derecho.

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En este escenario, lo primero para definir una adecuada estrategia empresarial pasa por identificar el modelo de despacho que se quiere. En este sentido, tengo claro que en el nuevo marco del mercado legal español, existe un hueco para un tipo de firma que supone aunar los aspectos más tradicionales de la abogacía de nuestro país, con aquéllos otros provenientes de las grandes firmas anglosajonas en el ámbito organizativo. Me refiero a un tipo de boutique legal, no tanto por su especialización en relación con una materia más o menos concreta, modelo al que responde la boutique tradicional, sino por el tipo de servicio prestado con independencia de que se extienda a diversas áreas. Centrarse no tanto en la materia objeto de asesoramiento, sino en las características del servicio prestado en las diferentes áreas en las que la firma asesore.

Este planteamiento parte de dos premisas, (i) la ya avanzada antes, relacionada con el modelo de abogacía tradicional patria, y (ii) cierta saturación en el mercado legal de oferta jurídica de grandes estructuras, que generalmente adolecen de parecidos defectos (lo cierto es que hasta la crisis lo único que parecía importar era el número de abogados en plantilla, y los 100 abogados como la panacea).

Se trata en definitiva -perdonadme la horterada- de un «back to basics».

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Partiendo de la idea de que «el letrado está obligado al ejercicio financieramente provechoso de la actividad » (lo cuál parece ponerse en duda, a veces), se justifica y defiende que la facturación por horas puede ser un buen sistema para garantizar ese objetivo, pese al menoscabo de la dignidad del profesional que ello podría suponer, se dice (ahora suena a ciencia ficción). Recomiendo su entretenida y rápida lectura a abogados, estudiantes de derecho y profesionales de la gestión jurídica, dado que les permitirá valorar el punto de partida hacia la «mercantilización» actual de la profesión de abogado, siendo la gestión financiera de su actividad una de sus manifestaciones concretas.

La abogacía, profesión liberal por excelencia, ajena, por lo tanto, tradicionalmente a la actividad empresarial o mercantil, hoy es desarrollada en alguna de sus manifestaciones por auténticas empresas de servicios jurídicos muy alejadas de la concepción originaria de la función y actividad del abogado como profesional liberal.

A título de curiosidad, hay que tener en cuenta que el término «honorarios»,  los importes que percibe el abogado por su asesoramiento, proviene del latín «ad honoren», que se refería a unas cantidades que libre y graciosamente podía recibir el abogado por sus servicios, pero que no constituían un pago de los mismos, dado que ello supondría una «mercantilización» y «degradación» de una actividad tan intelectualmente elevada como la abogacía. ¡Imagínense de dónde venimos y en dónde estamos!

Al margen de todo ello, lo cierto es que en el escenario de crisis económica actual uno de los principales problemas a los que se enfrenta la gestión de cualquier empresa o actividad profesional es la relativa a la gestión de los cobros, y la abogacía ya sea en un ejercicio bajo forma empresarial o no (profesional liberal en sentido estricto), no se escapa de la cruda realidad.

En este contexto, los sistemas de facturación por horas que por influencia de las grandes firmas anglosajonas -como vemos en el interesante estudio antes indicado- y su funcionamiento propio de auténticas empresas de servicios jurídicos, muy populares en los años anteriores a la crisis, están siendo cuestionados por ineficientes, desde la perspectiva del cliente.
 Pues bien, cierto es que cuando hablamos de honorarios profesionales o minuta –permítanme la terminología clásica- parece que el único criterio infalible es el del importe que el cliente esté dispuesto a pagar por los servicios solicitados, y más en el actual contexto económico. Afirmación ésta que constata uno de los grandes males de la abogacía en nuestro país, tradicionalmente concebida como asesoramiento reactivo, no preventivo y vista como un “mal necesario”.
 En una cultura jurídica de esa naturaleza –ciertamente criticable- el sistema de facturación por horas ha encontrado su apogeo en los años de euforia económica anteriores a la crisis, pero en el actual escenario de contención parece lógico que la facturación por horas se vea complementada, en su caso, con “cláusulas techo”, que desactiven la principal de las críticas esgrimidas frente a dicho sistema: la pérdida de incentivos por parte del prestador de los servicios jurídicos para la mayor eficiencia posible de los mismos.
 Por ello, teniendo en cuentas las matizaciones que deben ser valoradas en atención al tipo de asesoramiento jurídico solicitado, el objeto y características del asesoramiento, e incluso la naturaleza y tipo de firma o despacho de que se trate, parece sensato plantear los honorarios en los que no se pierdan de vista el “punto de llegada”: ¿Qué beneficio –en sentido amplio- generan los servicios?, o incluso, ¿Qué “se puede facturar” por los servicios?, de modo que se embride y racionalice la simple suma de horas invertidas. Estos sistemas mixtos han de servir también no sólo frente a la facturación por horas, sino frente a la tentación cada vez más frecuente del cliente de solo pagar si existe un beneficio (succes fee), que como mecanismo excepcional puede ser admitido, pero que no deja de contravenir la propia naturaleza del asesoramiento jurídico como prestación de servicios, de la que, en principio, no forma parte una obligación de resultado, pero eso es “harina de otro costal”.

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